7. İŞLETME VEYA STRATEJİK İŞ BİRİMİ STRATEJİLERİ VE SEÇİM ANALİZİ
· Ansoff’un büyüme vektöründe yer alan stratejiler, mevcut Pazar/yeni Pazar ve mevcut ürün/yeni ürün olarak sınıflandırılmıştır.
· Rekabetçi avantajla, amaçlar birleştiğinde “jenerik stratejiler matrisi” elde edilir.
· Odaklaşma stratejisi: Bu stratejiyi benimseyen işletmelerin en belirgin özelliği dar bir müşteri kitlesini hedeflemesidir. Odaklaşma varsa hedef pazar dar demektir. Odaklaşma stratejileri küçük işletmelerin stratejileridir.
· Maliyete odaklaşma: Porter’a göre bu jenerik işletmenin maliyetleri düşürerek hedef pazarda daha fazla derinlemesine girmeye çalışmasıdır.
· Farklılaşma stratejisi: Bir SİB veya işletmenin sektörü içinde müşteri için ayrıcalıklı ve özellik taşıyan tek firma olmak için çalışma stratejisidir.
· Ürün hayat eğrisinin safhalarını stratejik seçimlerin analizinde kullanmış düşünürler; De Kluyver, Taylor, Wasson, Patel ve Younger’dir.
· Porter’a göre bir işletmenin sahip olabileceği iki temel avantaj; Düşük maliyet ve farklılaşmadır.
· Sipariş teslim süresinin kısaltılarak rekabet avantajı elde edilmesi hızlı cevap verme stratejisinin ısmarlama ürünler stratejisine girer.
· Peyderpey geri çekilme stratejisi: İşlerin kötüye gidişini ve elde dilecek zararlı sonuçları ortadan kaldırma veya azaltma amacı güdülmesidir. Patel ve Younger tarafından geliştirilmiştir.
· Durumunu koruma stratejisi: İşletmenin faaliyette bulunduğu endüstride, sektör ortalamasının üzerinde olmayan bir hızla yatırım yapmaya devam edilmesi stratejisidir. Patel ve Younger.
· Sinerji: İşletmenin yeni bir faaliyette başarılı olma yeteneğinin ölçüsüdür.
8. YATIRIMLARINI ÇEŞİTLENDİRMİŞ KURULUŞLARDA STRATEJİ SEÇİMİ: STRATEJİK FAYDA VE PROTFÖY ANALİZİ TEKNİKLERİ
· Değer matrisi: Bu matris ideal karlılıkla, mevcut karlılık arasındaki farkı görmek ve kapatmak için izlenecek yolu gösterir.
· Pims analizi: Bu analize göre; pazar yapı düşük ama kaliteli ürün üreten işletmelerin karlılığı, düşük kaliteli ürün üretenlerden 4 kat daha yüksektir. Pazar yapı zayıf olan işletmelerde ar-ge masrafları arttığı zaman karlılık %50’den fazla azalmaktadır. Pazar payı yüksek olan işletmelerde ise ar-ge masrafları arttıkça karlılıkta yükselir.
· Hofer’in analizi: Yatırımını çeşitlendirmiş, değişik pazar kaplarına sahip işletmelerin durumunu analiz etmek için kullanılır.
· BDG (Boston danışma gurubu) matrisi 4 bölümden oluşur. Bunlar;
o Yıldızlar(delikanlılar): Nakit akışı bakımından kendi kendilerine yeterlidirler. Yüksek büyüme ve yüksek nakit alkışına sahiptirler.
o Nakit inekleri: Karlı bir yatırımı ifade eder. Bol nakit sağlayan ürünlerdir.
o Çocuk gibi bakıma muhtaç olanlar: Pazar hissesini koruyabilmek için çok fazla nakde ihtiyaç duyarlar.
o Köpekler: Uygulamada bunlar nakit tuzağı olarak adlandırılır. Pazar payı ve büyüme oranı düşüktür.
· İşlerin kötüye gidişini durdurmak ve uzun dönemde verimli hale gelebilmesini sağlamak için gerekli tedbirlerin alınması ile ilgili strateji “etrafına bakmak” stratejisidir. Bu strateji çerçevesinde maliyetlerin azaltılması, verimsiz ünitelerin satılması gibi tedbirler yer alır.
· Thomson’un stratejik kümeleme analizine göre hızlı Pazar büyümesi ve güçlü rekabete sahip bir işletme için en uygun strateji uzmanlaşma ardından dikey farklılaşma ve son seçenek de tek yönlü farklılaşmadır.
· Thomson ve Strickland’a göre Pazar büyümesinin hızlı ve rekabet durumunun zayıf olduğu durumda izlenecek strateji uzmanlık stratejisinin yeniden gözden geçirilmesidir.
· Yönetici politika matrisine göre işletmenin rekabet yeteneğinin zayıf ve faaliyet alanının geleceği cazip ise yöneticilerin yapması gereken; faaliyetleri iki misli büyütmek veya duruma göre yatırımlara son vermektir.
· Stratejik kümeleme analizi: İşletmenin izlemesi gereken stratejik alternatifleri Pazar büyüme durumu ve rekabet durumuna göre açıklayan portföy analizi tekniğidir.
· Stratejik kümeleme analizine göre pazar büyümesi yavaş ve rekabet durumunun güçlü olduğu durumda işletmenin izlemesi gereken öncelikli strateji tek yönlü farklılaşmadır.
9. İŞLEVSEL DÜZEY STRATEJİLERİ YA DA POLİTİKALARI
· İstikrar politikası güden işletmeler için en uygun tutundurma politikası “en uygun ve ekonomik” politikadır.
· İstikrar stratejisi güden işletmeler için en uygun dağıtım politikası “en fazla kar marjı bırakan kanalın” seçilmesidir.
· Halkla ilişkiler politikası: İşletmeyi, yakın çevresine, ülkeye ve ekonomiye katkıları açısından tanıtan, karşı propagandayı sindiren ve onlara fırsat vermeyen cinsten sempati ve prestij faaliyetlerinden oluşan politikalardır.
· Tüketiciyi koruma politikası: Yoğun rekabet ve değişim ortamında başarılı olabilmenin müşteri memnuniyetine dayalı olduğu ilkesine kurulu politikadır.
· Araştırma: Daha çok bilinmeyen bir teknolojiyi, ürün ya da bilgiyi ortaya koyma, keşfetme ve mümkünse bunları uygulayarak yaşama aktarma çabalarıdır.
· Bilimsel gelişme: Hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanlarını da kullanarak bilin bir tekniğin geliştirilmesine denir. (Anahtar kelime hayal gücüdür.)
10. KÜRESELLEŞME VE KÜRESEL STRATEJİLER
· Küreselleşme: Her malın en iyisinin, dünyanın her köşesinde bulunabilmesine yol açacak durum.
· Küresel strateji ve kapsamları 3 ana başlık altında yer alır. Bunlar; Uluslararası strateji, Küresel strateji ve melez (Hybrid) stratejidir.
· Uluslararası strateji;
o Çeşitli ülkelerdeki birimler birbirinden bağımsızdır.
o Her birim diğerinden bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
o Uluslararası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.
· Küresel strateji;
o Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
o Uluslararası merkez çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları yapar.
o Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.
· Melez (Hybrid) strateji;
o Çeşitli ülkelerdeki birimlerin faaliyetleri bir merkezden birbirleri ile ilişkide bulundurularak gerçekleştirilir.
o Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
o Çok hareketlilik ve karşılıklı dayanışma söz konusudur.
o Telekomünikasyon ve internet imkânlarından yararlanılır.
o Tüm örgün nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Müşteri kaçırmamak için hızlı hareket eder.
· Anahtar ülke matrisinde yatırım yapılacak ülkeyi çekici yapan faktörler; Pazar büyüklüğü, Pazar büyüme oranı, ülkedeki enflasyon oranı, ülkenin dış ticaret dengesi.
· Anahtar ülke matrisinde rekabet gücünü gösteren faktörler; mutlak pazar payı, Endüstri durumu, ürün uygunluğu, birim başına kar.
· Anahtar ülke matrisi: Yatırım yapma veya yatırımları geri çekme, müşterek yatırım ortaklığına girme, lisans satma ve benzeri kararlar verilmesi ile ilgili stratejidir.
11. STRATEJİNİN UYGULANMASI: ÖRGÜTSEL YAPI VE KAYNAK DAĞILIMI
· “Stratejinin uygulanması” evresinde organizasyon yapısı kavramı ortaya çıkar. Stratejinin uygulanmasında en önemli olan organizasyon yapısının şekillenmesidir.
· Örgütsel yapı kurmanın ana nedeni yönetimin etkili bir kontrol sağlaması için görev ve yetkilerin yeniden dağıtılması ve belirlenmesidir.
· Görev ve mevkilerin birbirleriyle ilişkilerini gösteren tabloya organizasyon şeması denir. Bu şema iki şekilde olabilir;
o Uzun ve sivri yapıda: Çok kademelidir. Çok sayıda hiyerarşik basamak vardır. Yetki devri güçtür. Merkeziyetçidir. Hiyerarşi fazla olduğundan politikalar yukarıdan aşağıya geç iner.
o Geniş ve yayvan yapıda: Daha az kademe vardır. Yetki devrinin çok olduğu durumdur. Bu nedenle politikalar alt kademelere çabuk ve niteliği bozulmadan iner.
· Girişimci örgüt yapısı: İşini yeni kurmuş ve her türlü sorumluluğu tek başına üstlenen girişimcilerin oluşturdukları örgüt yapısıdır.
· Şebeke organizasyonlar: Şebeke örgütlerin en önemli özelliği Pazar mekanizmalarıyla uyumlu olmasıdır. Çevresel gelişmeler ile küreselleşme eğilimlerine en iyi cevap veren organizasyondur. Şebeke tipi yapı tüm örgütsel yapılar içinde en esnek olanıdır. Bu nedenle günümüzde en sık kullanılan yapıdır.
· Kaynak dağılımı(kaynak tahsisi): Eldeki maddi, fiziksel, beşeri, finansal, örgütsel ve teknolojik kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda dağıtılacağını ifade eder.
· İşletmenin kaynakları beş ana grupta toplanır. Bunlar; Finansal(parasal) kaynak, fiziksel kaynak, beşeri kaynak, örgütsel kaynak ve teknolojik kaynaktır.
· İşletmenin elinde bulunan en önemli ve en esnek kaynak finansal(parasal) kaynaktır. İşletmenin 5 ana kaynağının temelini finansal kaynak oluşturur.
· Stratejik yatırım: İşletmenin riskleri azaltmak amacıyla bütünleşme veya çeşitlendirme yönünde yaptığı yatırımdır.
· Bütçeler: Kaynakların nereye ne zaman ve ne kadar dağıtılacağı konusunda üst yönetime yardımcı olan en önemli araçlardır. Bütçe; belirlenen hedeflere ulaşmak için önümüzdeki dönem faaliyetlerden elde edilecek gelir ve harcamaların parasal değerlerle ifade edildiği kısa dönemli bir plandır. Faaliyet bütçeleri; Satış bütçesi, Satın alma bütçesi, Üretim bütçesi, Direkt malzeme bütçesi, Direkt işçilik bütçesi, Genel imalat giderleri bütçesi, Dönem giderleri bütçesi, Gelir tablosu bütçesi. Finansman ve Yatırım bütçeleri; Yatırım bütçesi, Nakit bütçesi, Stok bütçesi, Bilanço bütçesi.
12. STRATEJİLERİN UYGULANMASIÖRGÜT KÜLTÜRÜ: STRATEJİ VE LİDERLİK
· Örgüt kültürü: Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar topluluğudur. Örgütün toplumsal standardını ve değerini yansıtır. Örgüt kültürü yapısal kavramlarla ilgilidir; amaç, strateji, sembol, slogan gibi.
· Brays tarafından geliştirilen örgüt kültür ölçekleri dörde ayrılır. Bunlar;
o Etkileşen kültür; İş gören ya da müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Bu kültür çevreyi etkilemekten çok çevresel istekleri karşılamaya dönüktür. Örn; Mc Donalds
o Bütünleşik kültür; Bu kültür iş gören ve müşterinin ihtiyaçlarını etkilemeye yöneliktir. Örn; Apple, IBM
o Müteşebbis kültürler; Yeni ürün ve hizmet geliştirmek de oldukça yenilikçidirler. Ancak çalışanlara yönelimleri yetersizdir. Bireycilik yönü ağır basmaktadır.
o Sistematik kültürler; Bunlar prosedürün uygulanması, faaliyetlerin yürütülmesi gibi sistemler üzeriye yoğunlaşır. Görevler kalıplaşmıştır.
· Çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişki iki boyutludur. Dört değişik örgüt kültürü ortaya çıkar.
| Çevreden geri besleme | |||
| Çevresel belirsizlik | | Hızlı | Yavaş |
| Yüksek risk karaları | Sert erkek-Maço kültürü Yapı, kozmetik, film, reklam sektörleri | Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü Havacılık, uzay, ar-ge yenilik projeleri, sermaye yoğun yatırımlar, inşaat, madencilik, biyoteknoloji alanları | |
| Düşük risk kararları | Çok çalış-Sert oyna kültürü Moda, pazarlama, tüketici ürünleri, elektronik sektörler | Süreç kültürü Hükümet, kamu hizmetleri, sigorta, finansal hizmetler | |
· Analizci kültür tipi: Yöneticilerin temkinli ve kontrollü büyümeye taraftar oldukları kültür tipidir.
· Lideri yöneticiden ayıran özellik; ileri görüşlü olması ve risklerden kaçınmamasıdır.
· Büyüme ve gelişme stratejileri risk almaktan kaçınmayan cesur ve atak liderleri gerektirir.
· “Dikkatli bir kar planlayıcısı” olarak tanımlanan lider; durgun büyüme stratejisi için uygundur. Bu lider aynı zamanda iyi bir verimlilik uzmanıdır. Mevcut durumu yönetmeyi, gereksiz masraflarla mücadele etmeyi iyi bilir.
· E. Schein, liderin örgütsel kültürü geliştirmede beş yöntem uyguladığını ifade eder. Bunlar;
o 1. Yöntem: Belirli iş faaliyet ya da davranış konularında resmi denetimlere başvurarak, bu alanların daha çok dikkate alınası sağlanır.
o 2.Yöntem: Kritik olay veya krizlere liderin verdiği tepkidir.
o 3.Yöntem: Liderin bizzat kendisinin bir model gibi davranmasıdır.
o 4.Yöntem: Liderin belirli davranışları ödüllendirip olumlu şartlandırma yada tam tersi ödüllendirmeyip olumsuz şartlandırma yaratmasıdır.
o 5.Yöntem: Organizasyonda eleman seçimi, terfi ya da işten çıkarma gibi seçeneklerdir.
· Değişimci liderliğin 3 aşamadı vardır. Bunlar; Değişim ihtiyacının fark edilmesi, paylaşılan vizyon oluşturma, değişime kurumsal kimlik kazandırmadır.
13. STRATEJİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE KONTOLÜ
· İşlevsel düzeydeki kontrol her birim için geliştirilmiş ayrı ayrı alt standartlara göre yapılır. Örneğin;
o Üretim departmanı için; Üretim hacmi, üretim girdisi verimliliği, hatalı üretim oranı
o Ar-Ge departmanı için; yeni mamul tasarımı, mevcut ürünlerin geliştirilmesi, yeni projeler
o Muhasebe finans departmanı için; nakit akışı, bütçe hedefleri, borçlanma imkânı
o İnsan kaynakları yönetimi için; Beşeri kaynak temini, eğitim imkân ve niteliği
· Değerleme ölçütleriyle ilgili ilk ciddi çalışma Tilles’e aittir. Daha sonra Argenti ve Rument’in katkılarıyla geliştirilmiştir.
· PIMS programının esasını oluşturan “karşılaştırma sistemi” benchmarking sistemidir.
· Katma değer getirisi = (vergiden önceki net kar / katma değer) * 100
· Geri besleme: Hiyerarşinin alt düzeyindeki durumların üst düzeye iletilmesidir.
· Geleneksel stratejik kontrol sistemlerinde kontrol geri besleme niteliğindedir. Çağdaş stratejik kontrol sistemlerde ileri besleme şeklindedir.
· Çağdaş stratejik kontrol sistemi 3 farklı kontrol yaklaşımına sahiptir. Bunlar;
o Tahminlerin kontrolü: Önceden tespit edilmiş anahtar bazı faktörlerin geleceğe ilişkin trendlerinin izlendiği çağdaş kontrol işlevidir. Anahtar değişkenler; ekonomik büyüme, girdi fiyatları vb. olabilir.
o Stratejik gözlem: Tahminlerin kontrolünden daha esnektir. Şirketi tehdit edebilecek dış olayların yanı sıra, ortaya çıkabilecek fırsatlarında farkına varılmasını sağlar. Ancak iyi bir organizasyonu gerekli kılar.
o Uygulama kontrolü: Uygulama kontrolünün 1. unsuru Süreç Kontrolü, 2. Unsuru Stratejik Uygulama Kontrolüdür.
· Uygulamada esas alınan 5 sorumluluk merkezi vardır. Bunlar;
o Standart maliyet merkezi
o Gelir merkezi
o Harcama merkezi: Yenilik stratejisi izleyen ve başarılı beşeri sermayeye önem veren kuruluşlarda harcama merkezli uygulamalar önem kazanır.
o Kar merkezi
o Yatırım merkezi
· Üretim bölümünün standart maliyet veya harcama maliyet merkezinden, kar merkezine dönüşmesine transfer fiyatlama denir.
· Çıktı kontrolü: Rekabette büyüme ve liderlik stratejisi izleyen yüksek başarılı SİB’ler kullanır.
Davranışsal kontrol: Rekabette farklı bir konum elde etmeye çalışan, ancak liderlik istemeyen başarılı SİB’ler kullanır.
